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用差異化服務搶占社區商業
編者按中華全國商業信息中心最新的統計數據顯示：2012年9月份，全國50傢重點大型零售企業商品零售額同比增速為4.75%，創下今年新低。從行業層面看，傳統零售商依賴的大賣場業態潛力已經透支。不斷上漲的房租成本和人力成本成為企業的沉重負擔；倚重通道費用的盈利模式幾乎走到瞭盡頭；而以打折促銷為主導的營銷方式也無法滿足消費者日益變化的購物需求。在此背景下，社區商業以貼近社區，以便民、利民，滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業再次成為業內焦點。因此，不少中小零售商開始轉型做社區商業，甚至沃爾瑪也曾宣佈拓展社區小型門店。盡管是大勢所趨，但如何做好社區商業，依然存在諸多現實問題。嘉賓：吳金宏河南金好來商業服務有限公司董事長杜鴻中國社區商業工作委員會副秘書長王衛安徽樂城超市總經理何婕四川互惠商業集團總經理胡春才上海尚益咨詢公司總經理何向陽北京百聯清城購物中心總經理問題一：如何選擇適合自己的社區服務項目Q：根據門店定位不同，有多種社區商業門店的模式可以借鑒。如華潤ole、華聯BHG等高端超市是一種形式；企業自主研發的生活超市也是一種形式；近年來流行的生鮮加強型便利店也是一種可參考的社區商業模式。A：重新調整商品結構，加強生鮮商品經營；打造更加人性化的賣場設計，增加特色商品的產地直采比例，提高毛利率；增加便民、利民等服務性功能；在競爭中實現差異化等，並且保證這種模式能夠盈利。胡春才：社區商業究竟是什麼，似乎目前沒有定論。有的認為國內沒有社區，隻有小區，因為國內房地產的發展也就十來年的時間。而在國外，一般把多功能配套的商業設施及居住群體所有機構的集群統稱為社區商業。目前國內要找到這種完整版的社區商業似乎不容易，於是我們更多地是把商圈覆蓋面不大、主要服務於周邊小區（大約在1公裡左右，步行15分鐘、騎車5分鐘）的以便利為主要特征的標準超市、便利店等都統稱為社區商業。過去的10年是大賣場為王的年代，而如今受電商沖擊、租金上漲、人工成本的快速上升等因素的影響，大賣場的競爭力日漸式微，這樣就為那些中小面積的標超和便利店等騰出瞭生存空間。就目前而言，社區商業中的重頭——社區超市必須在生鮮商品經營、非實物商品經營的服務類項目開發上多動腦筋，從這些方面去綜合地提升消費者的生活質量，從而獲得足夠的客流和客單來保證自己能夠盈利。生鮮商品的經營是非常有潛力的。中國人的飲食雖然不會像日本人那樣追求新鮮原味，但中國是一個活在舌尖上的國度，飲食的豐富度在全世界也是獨一無二的，單獨面點食品就有五千多種，至於各種菜系那就更多瞭，而這些的源頭其實就是由社區超市來提供的。如果能夠把這種差異化建立起來，競爭力一定非常強。比如永輝超市(601933,股吧)定位在生鮮立店的經營理念非常值得同行學習，此外像天津津工超市那樣，盡可能地把方便居民的服務項目引入到社區超市，在方便居民的同時提升客流量、實行差異化競爭，也是社區超市的一條不錯的出路。王衛：要做好社區商業，就要有適合的業態來進行佈局。對此，樂城超市開出的樂城購物中心比較適合中小型城市的社區商業。樂城購物是小型的迷你Mall，營業面積大約3萬平方米。競爭環境和差異化定位使然，我們使用瞭大量的高科技，打造成一傢“未來超市”。例如，我們采用300萬元一部的高價購物車電梯不僅占地少，而且踏板電梯的效率也大大高於平板電梯；電子標簽的使用也大大節省瞭人力資源和打印等耗材，降低瞭錯誤率，還提升瞭顧客的購物體驗。在賣場設計方面，我們利用環形動線、強制動線打造街景超市，讓整個賣場沒有死角，使顧客像在逛街一樣走完整個超市。將百貨的設計融入超市，廳結構將超市的品類設計成一個個的“專賣店”，讓人在動線上一目瞭然。利用貨架打造中心島的佈局，更好地突出賣場特色。在經營方面，首先要回歸直采模式。將來的超市是千店千面的，不論是裝修、商品、動線等都是不同的。高檔的社區店、特色小賣場將是未來的趨勢。商品的直采更是利潤的保證。現在普遍覺得零售利潤低，其實是中間環節搶走瞭利潤，例如幾十個商品直采之後，毛利潤則可以提升至40%。第二是自有品牌，其毛利可以達到45%，甚至更高。自有品牌絕不是低價品的代名詞，而是品質和特色。在樂城購物中心的基礎上，我們將來發展三大業態佈局社區商業，一是以“樂城生活廣場”為商號的精品賣場和小型商業Mall；二是以“樂城社區店”為商號的標超連鎖；三是以“樂城微超”為商號類便利店連鎖。公司計劃在第一個5年，完成5傢精品賣場，100傢社區店，300傢微超的建設和拓展。吳金宏：我所理解的社區商業是，在未來有一天，我們的企業可以全面解決當地消費者衣、食、住、行等生活問題。為此，我們開發瞭“虛擬購物中心”模式，就是以我們金好來的數十傢生活超市、一傢女子百貨店和一傢金好來餐飲為依托，與其他商戶形成聯盟，統一發行金好來購物卡。目前在鞏義當地，有48傢聯盟商戶都收我們的卡、券，用券可以參加當地的跆拳道、學習班等。在一次中國黃金（金好來的聯盟商戶）促銷活動時，收到瞭金好來80萬元的券，互惠互利。與商戶聯盟後，我們還做共同促銷，除瞭會員系統，金好來建立瞭一個資料庫，把所有覆蓋城鄉和企事業單位所有信息統計起來並分類，有針對性地發送促銷信息。比如聯盟商戶雅戈爾(600177,股吧)要促銷，就讓男性收到促銷信息；如果女子百貨做促銷，則讓女性會員收到信息。金好來之所以得到消費者認同，也跟我們的卡、券用途廣有關，甚至用紙券可以打車租車，未來我的設想是用金好來的卡、券交付各種生活費用，比如電話費、水電煤費等。問題二：如何做有差異化的社區商業營銷Q：與傳統大賣場比拼價格的粗放式營銷相比，社區商業的營銷更註重人性化和服務功能；社區商業如何做好營銷服務，增加顧客的黏合度；隨著微博和社交網絡的發達，社區商業如何利用好這些新型平臺做好營銷都是考驗。A：將營銷由冷冰冰的價格促銷轉向人情味十足的價值營銷；與時俱進，采用社交網絡和微博營銷，充分利用社區的廣告平臺，如小區宣傳、樓宇電梯、戶外廣告等；與社區居民搞好關系，展開座談、聯誼增加情感聯系。胡春才：社區商業最突出的特征就是以差異化來滿足消費者的個性化需求，而在消費者個性化需求中，非商品性需求（諸如快遞、各種繳費項目、買火車票、買各種演出票，甚至是代看小孩等等）、情感訴求的需求（比如到你店裡你能夠喊得出他的名字，他來買肉，你立刻知道他買多少、想怎麼燒著吃、想買哪一塊肉等等），當社區商業充分地滿足瞭消費者的這些需求以後，社區居民的生活質量便迅速地提升瞭。因為大賣場的以量取勝的時代已經過去瞭，現在是以質取勝的時代瞭，我需要的東西恰好能夠提供，這便足夠瞭，這也是7-11等便利店在日本和中國臺灣、香港等國傢和地區日益興旺的最核心的要素。因此，社區商業的營銷自然無法走傳統大賣場的那種純粹價格促銷的老路瞭。比如7-11就經常搞Hello Kitty的集換活動，即利用小朋友們對Hello Kitty的喜愛，推出系列珍藏版的玩具或紀念品，隻要你在店內買足多少商品就可以獲贈或換購一款紀念品或玩具，這樣會引得小朋友們相互競爭，激起他們長達半年的購物興趣，這是哪一種價格促銷能夠做到的呢？而且小朋友們在競賽搜集這些紀念品的過程中，培養瞭對這些便利店的忠誠度與美譽度，畢竟這些便利店此時賣給消費者的是夢想啊，甚至這種活動還會吸引大量的傢長們參與進來，因為他們喜歡給小孩以快樂和滿足，而幫助傢裡的小孩搜集全他想要的玩具或紀念品無疑是最好的饋贈瞭。當營銷由冷冰冰的價格促銷轉向人情味十足的價值營銷瞭以後，微博和社交網絡的介入且錦上添花也就是十分自然的事情瞭，情感互動無疑會大大地增強消費者對社區商業的忠誠度和美譽度的。何向陽：作為今年中央有關部委調研的試點，北京大興區清城名苑社區受到瞭廣泛的關註和好評。清城名苑社區主要由南北兩個小區組成，再加上附近幾個小區、院校及單位，組成瞭一個大型的社區。這個社區的商業配置比較齊全，以百聯清城購物中心為龍頭，內有一個大賣場、一個中檔購物中心、國美電器和六傢餐飲企業，帶動其後面的一條富強路商業街為配套，有餐飲、美容、專賣店、便利店、洗衣店、禮品店、銀行、典當行、便捷酒店、加油站、洗車行、健身中心、洗浴中心、網吧、遊戲廳等。社區商業雖然貼近居民區，但營銷工作不可偏廢。畢竟競爭對手遍地都是。我們認為，社區商業的營銷應該著眼於以下幾個方面：首先，獲得社區支持的人脈——建立好與社區溝通的人脈關系：居民顧客、業主物業、居委會等，比較容易得到支持和接受。其次，優先獲取營銷的平臺空間，比如零售單位、小區、專欄、單元、電梯、社區網絡等；最後，開展豐富多彩的營銷、服務方式——海報投遞、店內宣傳、小區專欄策劃、定點調查采訪、顧客座談、社區文化活動、慈善捐助、會員招納、送貨上門、優惠服務、網絡宣傳購物等。所有這些便於營銷與服務推廣的條件，非常有利於社區商業與顧客建立起密切的合作互動關系，細化人性化服務，培養忠實顧客，使得企業能在社區牢固得紮根、生存、發展。杜鴻：社區商業“必要性、日常性、便利性”的特點決定瞭其商品結構和經營特點，傳統性的返券、扣點、贈品等方式可能並非社區商業最有效和持久的營銷方式，結合現代電子商務，結合政府基層社區居委會機構等開展營銷倒不失為拉近與居民距離，培養顧客忠誠度的有效途徑。問題三：如何解決社區商業的復制難題Q：由於每個門店所處商圈不同，消費差異較大，因此社區的門店就需要更加靈活多變，這與大賣場的標準化管理有所不同。企業如何把控好社區商業的門店管理，讓門店做到既能靈活機動又能實現“復制不走樣”，這對社區商業經營者在管理能力方面是一大考驗。A：服務理念和標準保持統一，商品結構隨機靈活，增大生鮮自營和特色商品直采；選擇熟悉市場具有執行力和應變能力的人才作為店長；加強企業文化建設和團隊訓練，以店長為核心進行人才擴張。胡春才：當單店經營能力的高低成為企業是存活還是衰敗的分水嶺時，門店數的增加就不能用簡單的“復制”可以實現的。比如在7-11，盡管每一傢門店都非常小，但他們並不強調簡單的統一，他們隻是強調服務理念、服務質量的標準的統一，絕不強調商品結構的統一，而是讓商品結構與周邊消費群體的差異性盡可能地保持匹配，這樣就可以既保證公司整體形象的一致性，便於品牌的傳播，同時能夠做到恰如其分的差異化，充分滿足消費者的個性化需求。在既統一又差異的商品經營時代，零售業需要的門店店長將不再是隻知完成指令的機器人式的店長瞭，企業的發展壯大需要的是特種兵式的店長。因為隻有這種特種兵式的店長才能夠將消費者的個性化需求與連鎖經營的統一性較好地組合在一起，既有整體性，又有充分的個性主張，是個人和集體能量的最大限度的發揮。此外，生鮮自營是檢驗連鎖超市企業經營能力的試金石，生鮮隻有自營才可能闖出一條生路。盡管這條路要闖出來確實是要付出很大的代價的，但是這樣做很值，生鮮商品隻有自營瞭，才可能將生鮮商品與其他商品之間的隔閡給打開，企業才可能靈活地運用自己的營銷策略，既拉動客流量，又提升客單價。而要生鮮自營，生鮮商品直采就非常關鍵，隻有盡可能減少中間環節，才可能保證生鮮商品有足夠的盈利空間，才能夠保證社區超市的生鮮商品在與菜市場、水果攤、小飯館的競爭中能夠脫穎而出，舍此別無他途瞭。不過，生鮮直采並非是所有的商品都要到田間地頭去采，還是要根據采購活動中的規模效應來決定每一個單品的采購點，是在果蔬的一級或二級批發市場還是在基地農場，“合適的才是最好的”。何婕：互惠商業是西南地區實現現代連鎖管理的大型商業零售企業，目前已經擁有直營連鎖超市1000多傢。正是由於有瞭這麼多的直營店，門店的“復制”和管理便成為重要課題。我們認為，企業要做到復制不走樣，標準化與靈活性兼備，核心在於對於人才的管理。我們每年開店的數量由店長數量決定。店越小，對店長的依賴就越高。每一個員工都會有升職培訓，如果一個員工一年下來還沒有升職，就直接淘汰，獨特的企業文化讓員工有一種使命感。互惠形成瞭30天、90天、180天的管理模式。員工到店30天才開始培訓，教會其需要的技能，學完後回到崗位上，開始90天的實戰，90天後再次回到培訓學校，對其進行考核，具備管理能力的話，就往店長方向培養，如果不具備管理能力，就往技術員方向培養。一旦被選中管理層，開始進行180天的考核期，當店長助理，並讓其參加軍訓，進行全方面的培訓。記者觀察切勿“換湯不換藥”零售各大業態的“風水”總在輪回。上世紀90年代初，中國現代零售業剛剛起步，一些由國有食品店轉型而來，或者由個體戶創辦的面積在3000～5000平方米、貼近社區的標準超市如雨後春筍般崛起。在隨後的十多年裡，以傢樂福、沃爾瑪、Tesco等為代表的面積一萬平方米以上的大賣場成為零售業主角。與國外不同，這些外資大賣場往往選址在一線城市的核心商圈，對上述本土標準超市形成巨大沖擊。“周末逛傢樂福”成為當時年輕人的時尚之舉。然而，十多年後的今天，情況發生瞭逆轉。以外資為主的大賣場表現出盈利模式枯竭，房租、人力成本上漲，以低價為主要特色的營銷手段不再吸引消費者，商品和服務水平持續下降等諸多問題。與此同時，在一些百貨、服裝、傢電品類，受到電子商務的沖擊，大賣場份額進一步被削減。與之相反，上述貼近社區的標準超市在購物的便利、提供便民服務、加強生鮮經營等方面具有諸多增長潛力。在政府層面，今年8月份，國務院下發的《關於深化流通體制改革加快流通產業發展的意見》對社區商業的發展提供瞭多方面的政策支持。在不久前召開的第九屆全國連鎖超市戰略發展論壇上，商務部流通業發展司副司長吳國華表示，目前中國流通業存在三大不平衡，加強社區商業的發展勢在必行。風水輪流轉，未來的10年屬於社區商業。不過，對於零售企業而言，如今的社區商業不再是之前那個社區型標超。從經營模式到管理理念已經發生瞭巨大的變化，對於零售商而言，要改變以往的社區型標超的經營模式，切忌“換湯不換藥”。首先，盈利模式由之前的以通道費用為主轉為靠商品差價為主。如今的社區型商業提供更加符合消費者需求、更有競爭力的商品，而門店的前臺毛利也進一步提升。這就需要經營者從商品結構到門店管理進行巨大調整。其次，生鮮產品及便民服務成為重要組成部分。之前的社區型超市為瞭降低損耗，將生鮮外包給聯營商戶進行經營。其結果是生鮮價格極高，品相較差，影響到瞭門店的整體形象和客流。如今，生鮮自營成為業內主流，也是新型社區商業的一個主要指標。這需要企業在生鮮的采購、配送等方面多下工夫。另外，社區商業要吸納一些能夠提供便民服務的營業單元，比如幹洗、充值、售票乃至主食廚房等。對於要立足社區商業的零售企業而言，面臨的問題在於，如何在企業擴張的同時進行轉型。這如同對一個高速前進的汽車更換輪胎一樣，一方面要繼續之前的模式，保持利潤和銷售增長；另一方面需要創建新模式，以獲得更大的發展潛力。
新聞來源http://news.hexun.com/2012-12-08/148814107.html
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